Saját márka nélkül gyenge marad a magyar exportképesség

Szendrői Gábor, a Cégérték főszerkesztője, a Concorde MB Partners ügyvezető partnere a Jazzy Rádió FM90.9 Business Class adásában a magyar kivitel szerkezetét, a termelékenységi szakadékot és a mérethatékonyságot tette egymás mellé. A beszélgetés az összeszerelés, a beszállítás és a saját márkás, saját hálózatos export különbségéből indult.

“Az exportképesség itt dől el: tudás, saját brand és saját csatorna együtt hoz valódi növekedést.”

Az alábbi cikk AI összefoglaló a műsorban elhangzott beszélgetés alapján. Kövesd velünk a legújabb AI trendeket! De…
Pontos információkért hallgasd a rádiót, vagy hallgasd/nézd újra a hang és videó anyagainkat!

A magyar GDP 80 százalékát export viszi ki, a hozzáadott érték mégis a régió alsó sávjában van.

Szendrői Gábor, a Cégérték főszerkesztője, a Concorde MB Partners ügyvezető partnere a Jazzy Rádió FM90.9 Business Class adásában a magyar cégek exportképességét és termelékenységét járta körbe. A hazai tulajdonú vállalatok hatékonysága nagyjából fele a Magyarországon működő multicégekénak. A büszkeségre okot adó 80 százalékos GDP-arány mögött közép-európai összevetésben alacsony hozzáadott érték áll. A beszélgetés a statisztika mögötti kiviteli szinteket, a méretet és a vezetést tette egymás mellé.

Az összeszerelés, a beszállítás és a saját márka más-más értéket hagy itthon.

Az Audi, a BMW vagy a BYD magyarországi gyártása elsősorban összeszerelés. Munkahelyet ad, a terméktervezés és a márka azonban máshol születik. A beszállítói partneri viszonyban magyar munkaerő és itthon álló gép dolgozik, a hozzáadott érték azonban továbbra is szűk. A kívánatos pálya a tudásra, saját márkára és saját disztribúcióra épülő kivitel.

A Hell, a Mogyi és a BioTechUSA ezen a pályán áll.

Ezek a cégek nem csupán terméket adnak el, hanem marketingben, csomagolásban és márkaépítésben lépnek ki a tömegből. Kevesen vállalják be, hogy saját hálózattal viszik a portékát a külföldi vevő elé. A közvetítőn keresztüli értékesítés költséget spórol, cserébe árbevételt és árrést enged át. Az exportképesség itt dől el: tudás, saját brand és saját csatorna együtt hoz valódi növekedést.

A működés professzionalizálása az út eleje.

Generációváltásra váró, egy személyben vezető tulajdonosoknál nehéz nagy piacot és nagy kockázatot bevállalni. Negyvenévesen sem könnyű teljesen új piacra állítani a céget. A második vagy harmadik generációval vezetett cégeknél ez könnyebben megy. Kell hozzá képzett, tapasztalt középvezetői réteg is, mert személyes kézivezérléssel külföldi hálózatot fölépíteni ritkán sikerül.

Az állam szerepe a kockázatmegosztásban kereshető.

Saját hálózat fölépítése az első években veszteséges lehet. Eszközök léteznek az első veszteségek kezelésére, ha okosan szabják meg a keretet. A Concorde MB Partners tranzakciós oldaláról egyre több cég néz akvizíciót a zöldmezős felépítés helyett. A tőzsdén jegyzett UBM állati takarmányt gyárt, a közép-európai pozíciók után Görögországban vett piacvezető üzemet, szabad kapacitással és meglévő branddel. A görög piac és a Balkán így két oldalról zárható.

A mérethatékonyság a széttöredezett iparágakban akadály.

Magyarországon mintegy 280 édesipari cég működik. Közülük kevesen jutnak ki a gyárkapun túlra, miközben olasz polcon ott áll a Mogyi. Régiós exportálóvá néhány nagyobb szereplő tudna válni, nem több száz különálló műhely. A versenytárs drága kivásárlása és a tulajdonos visszavonulása hetvenéves gazdáknál gyakran elakad. Kooperációs formák kellenek a tiszta felvásárláson túl, különben a boltban senki sem marad.

A bizalomhiány a közös fellépést is visszafogja.

A hazai üzleti kultúra a versenyre és a másik lenyomására szocializálódott. Együttműködésnél sokan attól tartanak, hogy átverik őket. Az egészségturizmusban betegek érkeznek, a tudás itthon hasznosul kiviteli tételként. Egyenként vadászva a lengyel és a török egységes kínálattal szemben a pozíció gyengül. Közös minőségi brand egy-egy szegmensben újabban terítéken van.

A multi és a magyar cég közötti embercsere vékony mezsgye.

A multik értékesítési ereje sokáig elszívta a vezetőket, a hazai cégek pedig lassan professzionalizálódtak. Jó példák már vannak a másik irányra is, a mezsgye azonban továbbra is keskeny. Október 7-én az MGYOSZ és a Concorde MB Partners a MOMKultban tart konferenciát erről az útról. Téma a multi utáni középvállalati pálya, valamint a pénzügy és a HR mint támasz.

A méret a kutatás-fejlesztés ajtaját is kinyitja.

Ötmilliárdos árbevételnél még nem fér be egy erős pénzügyi vezető, tízmilliárd körül már igen. Ugyanez igaz a fejlesztőmérnökökre. Termékben, szolgáltatásban és marketingben a nagyobb cég már el tud tartani két-három komoly fejlesztőt. A termelékenység ezen a ponton költségoldalon és minőségben is ugrik egyet.

---

• Miért magas a magyar export GDP-aránya, ha a hozzáadott érték mégis alacsony? A 80 százalékos arányban benne van az összeszerelő üzemek kivitele is. Az autóipari gyárak munkahelyet adnak, a tervezés és a márka azonban jellemzően külföldön marad, ezért a statisztika vastag, a haszon vékony.
• Mi kell ahhoz, hogy egy magyar cég ne csak beszállító legyen? Saját tudás, saját márka és saját disztribúció. A Hell, a Mogyi és a BioTechUSA ezen a pályán dolgozik. A közvetítőn átengedett eladás olcsóbbnak tűnik, a hálózat hiánya viszont árbevételt visz el.
• Hogyan nőhet a méret felvásárlás nélkül is? Kooperációval, közös minőségi branddel és professzionális középvezetéssel. A 280 édesipari cég külön-külön ritkán jut ki a gyárkapun. Az UBM görög takarmánygyári vétellel mutatja a másik utat: meglévő brandet és kapacitást vesz, nem zöldmezőn épít.

---

Hasonló tartalmak:

Az ipar és a szolgáltatások adtak lendületet a GDP-növekedésnek
Marketing Summit a Müpában: a versenyképesség ügye szeptemberben

A görög piacot is meghódítaná a magyar mezőgazdasági óriás – tovább terjeszkedik az UBM Csoport
Komplett iparágakat einstandoltak maguknak, de van, ami talán még ennél is károsabb